各位同事：
下午好!
今年總結會，有銷售部和技術部兩個部門在會上總結髮言，說得非常好，希望以後有更多的部門能在總結大會上發言，讓大家來分享他們的工作成果和經驗!
剛纔還對先進個人、先進班組部門和產品品質達標等獎項予以了表彰，在這裏再一次表示祝賀!
20 年，在宏觀經濟下行的形勢下，公司銷售收入實現 億元，繳納稅收 萬元。與20 年同比分別增長 %、 %。由於市場可比價格比去年下降，銷售收入完成年計劃的 %。自20 年至20 年，銷售收入、繳納稅收年均分別增長 %、 %。公司每年都能穩步增長，確實不容易!那麼，我們的成功因素有哪些呢?我們來總結一下。
公司創辦以來，一直就在 這個細分行業內從事生產經營，集中公司的所有力量把 產品做精做透!我們這麼多年就是在“集中力量做好一件事”，在 行業內，我們做到了最優秀!公司發展過程中，存在很多的問題，我們抓住焦點問題，我們聚焦過市場客戶，聚焦過工藝改善，聚焦過品質提升，聚焦過成本控制，聚焦過產品研發等等。找準焦點，我們把集中的力量着力發揮出來，使工作更有成效、更有價值。可以說，公司就是在這兩條戰略原則影響下走到現在的。
那麼，我們公司還有哪些成功的優勢呢?
一是產品市場的拓展。公司的產品客戶現在增加到 餘家，年銷售額在 萬元以上的客戶達 餘家，客戶數量的增加毫無疑問帶來市場的增加。市場行業也從以往 、 行業進入到 、 、 、 、 、其他 等行業。產品進入新的行業，帶來的往往是“革命性”改變，例如：20 年，產品 進入 行業，當年 產品就實現 餘萬元銷售收入，佔當年銷售收入總額的 %。又比如 產品市場的開發，公司現在還在開足馬力生產。20 年，在宏觀經濟下行的形勢下，銷售部門依然取得了 億元的驕人業績，公司上下信心倍增。在這裏，感謝銷售部同事們!掌聲再一次送給他們!
二是產品的研發。公司成熟產品品種已經達到 餘種，當然也是根據市場和產品盈利能力來選擇生產，尤其是公司的 、 、 產品的研發，都達到國內先進水平。大家知道，20 年公司聚焦的 產品開發，經過不斷改善、創新，產品 含量低於 ，成爲國內品質較好的 產品。
三是品質的提升。產品品質的提升，直接促進 品牌的提升。公司的產品合格率從 年的 %躍升到 年的 %。尤其是 公司，20 年合格率爲 %，20 年一躍到 %。產品合格率的提高，帶來了成本的降低，尤其是一次合格率的考覈引入，更促進了產品品質的提升，既降低產品生產成本，更增加產品市場上的競爭優勢。這裏對 、 、 幾個產品提出表揚，產品合格率比20 年分別提升 %、 %、 %。
四是產品成本的控制。20 年產品成本節約額爲 萬元，這個數是按20 年的產品考覈單耗覈算出來的，尤其是 、 、 、 、 等產品更爲明顯，分別節約成本 萬元、 萬元、 萬元、 萬元、 萬元，每噸節約成本分別爲 元、
元、 元、 元、 元，增加了產品的市場競爭力，增加了產品的盈利能力。利潤=售價—成本，售價是市場定的，而我們做的只能是降低產品成本。
五是管理的提升。經過這麼些年的沉澱，尤其是 幫助 進行 管理培訓以來，公司的管理水平較以前有長足的進步，管理人員技能有較大的提升。我們的管理者計劃能力增強了，聚集焦點的能力增強了，總結開會的能力增強了， 5W2H、5M1E、SMART、甘特圖、8D表單等管理工具使用也非常熟練。管理的提升帶來價值的提升。
六是創新改善。不管是市場的開拓，還是產品的研發，抑或是工藝的更新，甚至小到一個工具表單的調整，每一位員工都會爲之改善與創新。比如， 產品 問題的創新改善; 投料量提升產能的.創新改善; 調整提升收率節約電耗的創新改善; 廢水收集回用的創新改善; 回收利用改善; 使用淤泥培養活性污泥的創新改善， 管理的分工負責也是創新改善等等。改善往往伴隨創新，創新是爲了改善。公司人人講改善，事事講改善這種精益文化逐步形成。
七是工作作風的轉變。員工完全責任心得到一定提升，“ ， ”的幹部工作作風得到轉變，部門之間的協作更順暢，交流溝通都能替對方着想，都有很大的進步。今年 產品調試過程中，設備組裝時，包括所有部門都來幫忙，都非常積極主動，這種情景着實讓人感動。今年 檢查較多， 任務繁重，生產部門、 部門都能以全局觀念來相互幫助，延長生產時間，搬運 整理現場。還有今年生產部門與銷售部門的合作，都能爲對方去考慮，我想盡一切辦法來滿足客戶的需求，我也想盡一切辦法尋找合適的產品市場來滿足生產部門的滿負荷生產。尤其是我們 生產班組，從最初可以說是一盤散沙，轉變成這麼一支特別團結有戰鬥力的班組，也難怪分管副總 總是要 “嘮叨”他們的進
步。沒錯，公司就需要你們這種作風紮實特別團結能打勝仗的隊伍!
20 年的工作亮點紛呈。各位員工精誠合作、積極進取、勇於創新，在各自的崗位上創造了卓越業績。爲你們的精彩表現鼓掌!
20 年，有收穫，也有缺憾。
按20 年初的部署，年內推開各部門的績效管理，但效果不明顯。 部、 、倉庫等與生產關聯緊密的部門員工實施與生產車間績效掛鉤的模式進行考覈效果也不是很到位，對員工的激勵作用不明顯。其他 、 、 部等都還沒有展開績效考覈工作。績效管理滯後對公司發展的影響越來越明顯。
學習型組織打造力度不夠，員工學習的自覺程度不足。公司的發展提升要有人力資源的提升來支撐。目前，人才的提升與企業發展提升的匹配矛盾逐漸凸顯。公司的內部培訓體系不完善，是導致公司人才提升和緊缺的主要原因。
我想這兩點顯然已成爲制約公司穩步發展的最根本原因。
我們做企業要像種地一樣，我們等待它生根、發芽、結果，我們不能拔苗助長，更不能急功近利。企業成長是需要時間的，需要經過時間的洗禮與沉澱。企業的成功就是一個大轉輪，開始很慢才能把她轉動，一旦轉動起來就勢不可擋。一年的時間，我們可能做不成什麼事情，但10年、20年、30年，我們總能把 打造爲更受人信賴更受人尊重的企業。
有一份調查，70年代全球財富500強企業到83年消失了三分之一，到96年消失了60%。所以，企業成功的最低標準就是活着。而能讓企業活下去的唯一理由是企業對客戶和社會有沒有價值。所以，公司要提升客戶價值，要爲社會盡責奉獻，這樣的企業纔會更受信賴、更受尊重。我們要活得更舒服，不那麼難受的話，就要潛心修煉、苦練內功，這樣我們才能更健康的活着。
20 年，公司聚焦什麼呢?前面分析了公司穩步發展的有利因素，我們工藝、技術有一定的優勢，有市場客戶資源，有產品的低成本控制和品質的優勢。這些都是肯特公司長期發展積累沉澱下來的優勢資源。那麼問題就來了，誰來使用這些資源，來創造更大的價值?公司層級在提升，有沒有匹配的人才提升呢?公司的人才儲備又在哪裏?所以，我們找準下一輪推動公司快速發展的焦點就是：人才的培養與激勵!
公司計劃用1-2年的時間初建公司的人才培養體系。公司榮幸請到 來幫助我們。目的就是統一思想，統一價值觀，在培訓中發現人才，提升各個層級員工的能級與崗位的匹配程度，尤其是我們的中層管理幹部，讓他們成爲能爲公司貢獻價值的真正人才!
績效管理是讓員工自己管理自己的一個最好途徑。目前生產部門的一線員工績效考覈取得非常明顯的激勵效果。其他部門的考覈要求在20 年上半年逐步推進。各部門必須把績效管理作爲焦點工作來推進。
20 年，公司的管理方針依然是“提升品質，創建品牌”，品質永遠是企業健康活下去的最基本條件，我們不但要保持產品品質提升的態勢，更要提高各項工作的品質。所有工作品質好壞的衡量標準是看工作成果是否利用公司提升客戶價值。
20 年底公司高管會上，提出了20 年的銷售目標爲 億元，我非常認同。20 年的目標爲什麼與20 年的目標沒有變化呢?現在我們的焦點不在市場，不在技術，而是在前面說過的“人才”，我們要聚焦人才的培養和激勵!只要我們遵循“時間致勝”的戰略原則，我們穩紮穩打，積累沉澱我們肯特的優勢資源，找準焦點，集中力量，肯特的成功大轉盤就會後續發力，勢不可擋!
最後在這裏部署幾項具體工作：
1、各副總分管口子與部門在 月底前整理好人力資源培訓的相關情況，找出存在的問題， 月份請 來指導我們人才培養體系的建立。重點是公司培訓框架的搭建，內部講師的培養，人才培訓的標準和實效考覈。
2、績效考覈工作的推開。各分管副總根據各部門的工作崗位實際情況，建立考覈體系，儘快試運行。
3、產品市場的拓展。今年市場拓展的產品主要是： 、 、 。
4、產品品質與成本控制的改善。20 年兩公司的產品合格率要持續提升(達到 %以上)，成本控制節約額在 萬元以上。聚焦品質與成本改善的主要產品爲： 、 、 、 、 等產品。
5、企業文化的宣貫。 企業文化是什麼?其實說穿了，企業文化就是公司崇尚什麼樣的人，贊同什麼樣的事，什麼樣的人符合公司的需要，什麼樣的事是對的，什麼樣的人不符合公司的價值觀，什麼樣的事又是公司所不認可的。企業文化的宣貫要靠我們中層管理者來傳導來宣貫，絕不只是高管，也不是單哪個部門能做好的。企業文化的宣貫也作爲20 年重點改善的工作內容，要通過學習型組織的打造來滲透落地。
新的一年，新的希望，新的一年，新的征程。成功的藍圖已繪就，讓我們攜手起來，精誠合作、努力創新、積極進取，在肯特成功的大道上揮灑激情的汗水，洋溢喜悅的笑容，享受成功的快樂!
最後，在這裏向在座各位拜個年，恭賀各位新年身體健康，家庭和睦，萬事如意!
年 月 日