所有創業公司遇到的最大瓶頸，其實就是創始團隊的能力瓶頸，公司的迭代成長其實就是要看創始人和創始團隊究竟能夠打破多少層天花板.只有創業公司在創業的過程中不斷戰勝各種挑戰。以下是小編整理的創業最大挑戰：帶領團隊，希望對大家有所幫助。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇1
對於初期創業者最關注的尋找夥伴和帶團隊的問題，張建國認爲儘管每個人性格各異、每個創業團隊特色不一，但在團隊組建的過程中，仍然有一些可以普遍遵循的共性。他根據自己從事管理諮詢的經驗，總結出“四共”。即創業者在尋找創業夥伴時，需要從四個方面考察：
第一，共基，有一個共同的價值觀，這是團隊搭建的基礎，也是創業成功的最重要條件；
第二，共理，創業團隊必須有一個規則，團隊成員都能按照準則來處理問題；
第三，共識，創業的外部環境包括機遇等千變萬化，創業團隊的組合，必須能夠形成共識、迅速出擊，很快響應外部的機會；
第四，共世，即共同的世界觀，如果一個團隊的處事風格都得到成員的認可、認同，團隊之間的一些問題和矛盾就可以在融洽中消除，創業路程也可以走得更遠。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇2
任何主管都會發現，下屬中總是有那麼一些人，儘管工作態度很認真，能吃苦，聽指揮，但工作總是幹得不如別人好，有些力不從心。對於這些人，如果放棄不管，無論是對事業還是對他們個人，都是極大的損失。
一般的主管，往往只垂青於那些才華橫溢、有突出成就的人，經常表揚他們，提拔他們，而很少注意那些能力低、成績差的人。這樣的主管，實際上還是不懂得怎樣調動人、培養人。因爲在一個單位裏，才華出衆的畢竟只是少數，而平庸的則是多數。如果扔下這些人不管，整個職工和幹部隊伍素質就上不去，工作也不可能真正搞好。那麼，怎樣幫助那些能力低的人呢？
1.幫助他們消除自卑感
人一自卑，即使有能力也很難發揮出來。其實，除了少數“尖子”以外，其餘一般人的能力相差並不懸殊。如果能使他們增強信心，消除壓抑能力的自卑感，他們甚至可以取得與“尖子”一樣的成果。這同體育比賽差不多，如果見對方佔了優勢，便心慌氣餒，勢必打不出水平，越比越輸；如果能增強信心，重整旗鼓，發揮全部力量努力拼搏，則不但可以扭轉敗局，而且可以壓倒對方，轉敗爲勝。所以主管要親近這種人，同他們交談，列舉他們的優點和成績，證明他們並不比別人能力差多少，也一樣可以幹得漂亮些，使他恢復與人等同的思想意識，從而激起他們的上進心和自信心。
2.要加強指導
對這部分人，需要比領導別人多花一點精力。給別人佈置工作，交代清楚就可以了，給這些人佈置工作，要更明確、具體一些，不僅交任務，而且要交途徑、交方法。在其完成任務的過程中，主管要加強指導，幫助他們克服困難，排除障礙，使之不斷豐富經驗，滿懷信心地發揮自己的才幹。但需要指出的是，主管不能手把手地教他們一輩子，必須在提高他們自身能力上下工夫。也就是說對能力低的人幫助，最好的辦法不是“喂”他們，而是要想辦法使他們會多動腦筋“自己飛起來”。
3.不要傷他們的自尊心
社會上各種人歷來都有重體面的傳統，認爲“有傷臉面”和“無臉擡頭見人”是最大的恥辱。所以，絕大部分人都“寧願身受苦，不願臉受熱”，特別是那些能力低、有自卑感的人，自尊心更強。因此，主管在做工作時，不要損傷他們的自尊心。譬如，在分配工作時，不但要考慮如何使他們完成任務，而且要採取能使他臉上有光的獎勵辦法。需要批評時，也不要傷害人家的感情和人格，把人羞辱得無地自容，那樣容易使他產生敵對心理，或從此自暴自棄，破罐破摔。
正如美國成人教育專家戴爾·卡耐基所說：“我們常常無情地剝掉了別人的面子。傷害了別人的自尊心，抹殺了別人的感情，卻又自以爲是。我們在他人面前呵斥一個小孩或下屬，找差錯，挑毛病，甚至進行粗暴的威脅，卻很少去考慮人家的自尊心。其實，只要冷靜地思考一兩分鐘，說一兩句體諒的話，對別人的態度寬大一些，就可以減少對別人的傷害。事情的結果也就大不一樣了。”
4.讓他們先出成績
辦法是找一些相對比較容易的工作讓他幹，完成得好，出了成績，哪怕是小小的成績，立即表揚鼓勵，讓他們從自己的成功中，看到希望，增強信心。凡是做過父母的人，都有這樣的體會：孩子初學走路時，是那樣的笨拙可笑，搖搖晃晃，剛邁一小步就摔倒，可是父母卻爲他邁出的那一小步而欣喜異常，讚不絕口地說： “太好了，走得太好了！”他們還蹲下來，張開雙臂哄着孩子：“快來，寶貝，再試試！”在他們一次次地喝彩和鼓勵下，孩子終於學會了自己走路。對待能力低的下屬，也要採取這樣的辦法，隨着其能力不斷提高，要求也要隨之提高。這樣過不了多久，人才就培養出來了。
5.爲之創造重整旗鼓的環境
有的人因爲前一個時期沒有幹好，周圍的人對他難免有看法，而且難以迅速扭轉。有的人是因爲工作崗位有礙於發揮他的專長，久久出不了成績。對於這樣的職工，可以考慮給他調換一下工作，把他放到一個新的環境和崗位上，便於他重打鼓，另開張。事實證明，這也是一個有效的辦法。
6.必要時給點壓力
“人沒壓力輕飄飄，井沒壓力不噴油。”在有些情況下，對下屬給點壓力是必要的、有益的。田徑運動員在激烈競爭的壓力下很可能比平時發揮得更好，演員面對觀衆進行演出，往往也比在排練大廳裏表演得更出色。對於能力低的人，主管給他“吃點小竈”是必要的，但也不能因此而嬌慣他們，讓他們過於輕鬆。特別是當他們的能力有了一定提高之後，要時常給點壓力，或是用語言“點”一下，或是用別人的事例“激”一下，或是在工作上適當“加點碼”，使他把壓力轉化爲內在動力，這樣比單純“保護”提高得要快。
7.進修或培訓
如果條件允許，可以對這些人進行某些方面的業務訓練，缺什麼補什麼，或是送他們去實習、進修，使之從系統的學習和實踐中得到提高。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇3
職場裏，有員工，也有領導。如果你是一位leader，你一定想當一個有能力的領導，一個讓人信服的領導。而評估領導能力的簡單公式=找出問題、找到解決辦法、制定可行計劃、激勵他人、交付結果。
先講一個小故事，這個故事發生在很多年以前，上週我在和一個以前的客戶共進早餐的時候，我將這個故事給他講了一遍。這位客戶曾是一箇中型企業的CEO，他企業中的大部分高級領導職位，都是通過我的獵頭公司找到的。現在他已經是多家企業的董事會成員，而現在他在招聘方面卻與以前面臨着同樣的問題，他無法爲企業找到足夠的領導人。我的公司如今已經不再是獵頭公司，我們現在的主要業務，是幫助企業確定他們需要什麼樣的管理人員。這些管理人員可以是工程師、會計人員和銷售人員。無論這些人在企業中扮演着什麼樣的角色，其實爲企業發現優秀的領導人並不是難道無法完成的工作。
在我和這位CEO共事之前，我正在幫助一家位於加利福尼亞的大型娛樂公司尋找財會總監。理想的候選人需要擁有CPA證書，並且需要有至少10-15年在大型企業上市的財會工作經驗。我其中一個候選人之一，是一位年輕的女性，她當時正在一家大型會計公司擔任高級管理人員，她的客戶中大部分都是上市公司。然而問題是，她只有7年的工作經驗。但是雖然經驗不夠，但是由於其他條件優秀，該公司的副總裁還是決定破例，爲她安排面試。然而，在面試之後，我們卻一致認爲雖然她很優秀，但是卻並不適合這個職位。只是她自己並不這麼認爲。
在告訴她沒有通過面試之前，她曾對我說過這樣的話：“對於這個職位我有話要說。目前這個職位和該部門的結構不夠好。在這樣的結構下，沒有人能夠實現目標。如果想讓我接受這個職位，企業必須要做出一些改變。”接來下的10分鐘內，她向我介紹了她的想法。
之後，我並沒有馬上告訴她該公司並沒有聘用她的消息，而是拿起了電話，給那家公司的副總裁打了電話，告訴他必須聽聽這個候選人的想法。隨後，公司的副總裁感到很好奇，於是他邀請這位候選人進行了第二次面試，並且還叫上了其他幾個部門的總監來參加面試。在面試完成大約3個小時之後，他們邀請這位候選人加入公司，而這位候選人也接受了職位邀請。18個月之後，這位候選人完成了她此前提出的目標，並且獲得了升職。
這位候選人的表現讓我十分驚訝。結果是，我開始重新考慮自己對優秀人才的認識。在思考後我發現，優秀的人才都有一個共同點。最好的工程師總是能夠發現技術問題，找到解決問題的辦法並且制定出計劃。優秀的工廠管理者能夠在黑板上寫下如何在全球範圍內開設工廠與研發中心。最好的銷售人員能夠總結出應對最苛刻客戶的辦法。換句話說，最好的人才能夠清楚的認識到問題，並且找到解決問題的方法。
但是這只是辨別優秀領導人才的第一步。
找到問題，並且找到解決問題的方法，只是辨別優秀領導人才的第一步。找到解決辦法之後，還要將這個辦法進行部署。這就需要領導人擁有駕馭團隊的能力，帶領團隊客服一切困難和挑戰，實現目標。首先領導者需要有優秀的表達能力，將自己的想法詳盡的解釋給整個團隊。其次，領導人還需要有出衆的感染能力，對團隊進行激勵，讓團隊上線團結在一起。第三優秀的領導人還要有出色的按時交付能力，很少有企業會允許員工使用太長的時間完成一項工作。
企業在面試的時候，應該問候選人這樣的問題。第一，制定一個情景，例如企業面臨的問題，向候選人詢問他們會如何解決這個問題。第二，讓候選人講述自己在過去是否完成過類似的工作。第三，在問過所有候選人這兩個問題之後，你就能夠對候選人有着比較清晰的認識，知道他們是否同時擁有發現並解決問題的能力、領導團隊的能力，以及按時交付的能力。如果候選人只具備其中一個能力，那麼他也許並不適合做領導人的潛力。企業在招聘的時候要小心了，有的時候我們過於專注於候選人的想法和創意，或是技術能力和工作經驗，而忽略了他們帶領團隊的能力。只具備以上能力中的其一，都不足以讓候選人成爲優秀的領導人，只有同時具備這幾種能力的候選人，纔是企業應該牢牢抓住的領導人才。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇4
如果我們的腳啊，腳踩在我們的腳踏板上，它可以通過麻麻酥酥的生物波很好的刺激我們的腳趾，然後呢，通過這條神經，通過刺激我們的腳趾，通過神經調節我們的大腦，從而讓我們的大腦呢，分泌出更好的荷爾蒙，然後讓我們的身體得到一個改善。那這一點呢，因爲之前我在講課當中從來沒有這一點，也是我在溫故創新回放我們董事長的講課當中呢，發現有一些東西我是忽略了的，所以昨天呢，也是跟大家講的時候有一點，嗯，還是不太熟啊，這一點就忘掉了，跟大家一起說一下好，那麼我看大家也都做得差不多了，我就跟大家問好吧。尊敬的楊總，潘總，胡總，還有我們的李總，還有我親愛的兄弟姐妹們，我的家人們大家下午好啊，嗯，站在這兒呢，就是跟大家聊一聊，如何將我們的團隊實際上呢？我不是第一次跟大家講這個，也覺得呢，跟大家說的挺多的，那在我們會議之前呀，楊總啊，組織我們準備給大家講課的經理們，
然後在一起討論爲啥呢？要爲今天大家遠道而來的責任，希望把這節課講好，所以當時呢？我們楊總他們就給我提了這樣一個要求，說希望我把這節課講的更細一點，更細一點，我就想了想，然後呢？在前一段時間，我們有一個帶店開業的時候，我跟兩個經理呢，聊到很晚，我就發現，原來我認爲大家想當然會的東西真的有的，經理他真的是不會，所以呢，今天呢，我就跟大家，聊一些更細更細的東西其實呢，大家總結的，不管是抱着怎樣什麼樣的目的來的，其實呢，最終呢，都只有一個要求，就是想把自己的事業做成功，我們的腰包再鼓點，然後呢我們，我們看到我們的朋友同學家人的時候，我們有那個啊，有那麼一份能力給他們提供，就像我們吳總上午說的，跟我們的老人提供一個能贍養他的能力，跟我們的孩子提供一個好的學習機會。我們有這份能力跟我們的朋友同事在一起的時候，我們有這份能力，可以相反地請他吃頓飯，所以我們呢，走進了，因爲這個願望，家其實都能夠實現都能夠實現，但是我想跟大家說的是，
其實呢，在我們的團隊當中，成功的經歷真的是很多，很多，很多很多，但是呢，我最近呢，就總是糾結於我們的有兩三個經歷，因爲呢，就兩三個經理呢，他到現在爲止，我認爲做的不成功，所以呢，我就想呢，在這裏建我們楊總說的一句話，也跟我們這些暫時還不太成功，還沒有達到我們自己滿意的這些經理們說一句話，我們楊總說了，只要上了我們這條船，只要加入了我們這個團隊，每一個都不能落下，都必須成功。大家說行嗎？噢，所以呢？我這邊呢？就針對這樣的經歷，我也想說幾句心裏話，不是每個人都很幸運，一一加入了，因爲然後就立馬在半年之內。唉呦，賣了六七十臺，七八十臺出來了，然後大家都會算可能啥都回來了。然後這樣的經歷是有的，你見過，我也見過這樣的經歷呢，很幸運，但是也真的有一些經歷，可能七八個月了一年了，然後呢，還做得不是那麼成功，所以我就想呢，跟這樣的經歷說幾句心裏話，那咱來到因爲管理中啊，來到咱們因爲這個團隊當中呀，大家都希望能夠成功，但是不是每個人都一下子就能成功的在這裏呢。我也想跟大家說一說，當時呢，我呢，選擇AINA的時候做了做，因爲前天潘總是說起來這個事了，是洪總，說起來我就忘了啊。他說起這個事來說，當時呢，我們開了利率的代理店，然後呢，就做這樣的啊，做開就像大家一樣啊，一個月兩個月，3個月，4個月，5個月，6個月，7個月，8個月過去了，
8個月過去的時候，我們也到了春節了，大家都知道春節對我們意味着什麼，春節了，如果我們不賣東西，過完年我們還是從頭開始，因爲人都散去了，但是過春節的時候，我賣了一臺管理局，那是我開AINA，他是一位的代理店，8個月的時候，我跟楊總說了這樣一句話一樣的，後來也一直感慨，我說楊總，我仔細算了算，這作爲應該還是能行的，爲啥呢？應該賣軟霜，還能收點錢啊開託管是還能收點錢，再說再不賣不賣，能賣一臺，我相信也能賣幾臺，說不定明年能賣多幾才呢，所以我覺得啊，我，我選擇跟着楊總幹，我一點都不後悔，我當時是這樣說的，當時楊總聽到這句話，本來我是覺得真的，我覺得自己算了算，因爲要考慮啊，我能不能生存下去呀？我仔細算了算，我覺得跟楊總說了這樣一句話，楊總當時呢，就很心酸。他說，唉呀，我是想讓你們掙錢的，沒想到你都想到這種程度了，但是我還好爲啥呢？大家都知道我們的李總，李總當時有一句話呀，他在我心裏說心裏話，只要想到這個事，我就想到李總的話。
李總呢，有一個朋友一起合夥開了一個店，然後呢，一開店那個朋友就懷孕了，然後李總給我說，你看看我怎麼這麼笨吶。唉呀，這8個月10個月了，人家孩子都生出來了，我一臺唄，那沒生出來了，一來一個也沒有賣，但是我想多就說你了啊。哼，他說我說他呢，他就他原話啊。他原話所以，在這呢，我也想跟大家說，雖然有暫時的困難，可能有一個階段，我們不成功，用第一個扇形，這方面應該是，嗯嗯，所以呢，我在這兒跟大家說，雖然我們有暫時的一個階段不成功，但是剛纔董總說了，所以當時呢，一個也沒有賣出來，但是沒有放棄，堅持到現在。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇5
領導者帶領好團隊要做好八件事：給員工養家餬口的錢；教會員工做事情的方法和思路；激發員工上進的慾望，讓員工樹立自己的目標；把快樂帶到工作中，讓員工獲得幸福；告訴團隊做事情紮實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧；給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，成就人生；幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，爲成爲更有價值的人而戰；上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生 。使團隊隊伍有序、協調、效率高。畢老師給出了8條帶團隊的實踐性建議，可以很好地幫助領導者帶領出一個好團隊。
（1）授人以魚
中國有句古話叫“授人以魚不如授人以漁”，說的是傳授給人既有知識，不如傳授給人學習知識的方法。其實道理很簡單，魚是目的，釣魚是手段，一條魚能解一時之飢，卻不能解長久之飢，如果想永遠有魚吃，那就要學會釣魚的方法。但是，要考慮到我們的員工也是普通人，他們也需要正常生活，在我們授人以漁之前應該先要授人以魚，給員工養家餬口的錢，解決當前的生活困難，纔有可能談理想和未來。
企業中，年輕員工一直是離職率比較高的羣體，他們對離職似乎一點點顧慮都沒有，轉身就走。這個問題一直是我們HR長時間所困擾的，面對年輕員工的離職，我們似乎可以拿出來的辦法並不多。
其實，最常用的並且最有效的方法就是用漲薪的方式留下他們。
（2）授人以漁
磨刀不誤砍柴工，意思是磨刀花費時間，但不耽誤砍柴。要想員工爲公司創造更大的價值，首先要提升員工的能力。
要想建設學習型的企業，調動員工學習熱情和學習興趣，進一步優化員工的知識結構，提升員工的整體技能水平，夯實企業發展人才梯隊建設。
企業要加強內部的培訓，促進員工技能的提升，只有提升員工的管理水平和技術施工能力，教會員工做事情的方法和思路，才能推進企業的發展。
（3）授人以欲
管理者該如何激發員工上進的慾望，讓員工樹立自己的目標，這是每一位管理者必做的功課。
員工的素質與活力則成爲企業發展的根本動力，企業的發展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
企業的成功，取決於把職工的積極性和才幹與企業的目標結合起來。
（4）授人以娛
職場成就感是工作的動力。如果沒有動力，您還有好心情繼續工作嗎?企業給員工的也應該是一個好的發展平臺，如果一個員工工作得不愉快，不選擇離開就會選擇消極怠工，長此以往，結果也只能落得個兩敗俱傷的下場。
所以不管你是什麼企業，你有責任讓員工快樂工作；不管你的工作是什麼，你有責任讓自己快樂工作。
（5）授人以愚
成功是沒有什麼捷徑的，如果硬要說有什麼捷徑的`話，那麼它唯一的捷徑就是——堅持。堅持是獲得成功最簡單最有效的捷徑，認準一個方向，你就一直往前走，不要回頭，也不要東張西望，相信你自己，你一定會走到目的地。
身爲團隊的負責人有責任告訴團隊做事情紮實、穩重，大智若愚，不可走捷徑和投機取巧，只要我們付出了辛勞和努力，付出了智慧和汗水，也許成功就會默默地來到你的身邊，在你不經意間，在你沒有思想準備的時候。
（6）授人以遇
一個能力再怎麼強大的老闆，也是不能成大事的，只有他有一個好的團隊，那麼就一切沒有問題了。團隊建設的好壞 ,象徵着一個企業後繼發展是否有實力，也是這個企業凝聚力和戰鬥力的充分體現。
管理者心裏始終要裝着員工，給予創造團隊成長、學習、發展的機遇，支持員工的工作，關心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工。平時多與員工溝通交流，給員工以示範性的引導，善於發現員工的閃光點，激發員工工作的積極性和創造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融爲一體，讓員工參與管理 ，給員工創造一個展示自己的平臺，形成一種團結協作的氛圍。讓員工在企業裏感到家庭的溫暖，在這個家庭裏面分工不分家，有福同享，有難同擔，個人的事就是團隊的事 ，團隊的事就是大家的事。
對待每個人、每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設一支好團隊相信並不困難。
（7）授人以譽
每個人都需要榮譽感，每個人都有得到他人信任的渴望，這是因爲人要在社會上立足，就離不開相互的信任和支持，他人的信任會給人帶來榮譽感、成就感和受尊重感等等，他人的信任使人得到精神上的愉快，心理上的滿足。
所以，更多時候領導者要幫助團隊成員獲得精神層面的讚譽，人都有受到尊重以及自我實現的需要，得到他人的信任實際上就是他人對自己的肯定、認可，就是自己的人生價值得到了實現和滿足。
（8）授人以宇
員工能爲自己的工作貢獻出所有的力量、所有的精力、所有的知識，那麼這項工作將完成得出色，收效也將更大。一個人要不斷地晉升自己的境界，從而看得更高、更遠，做事也更有效力。這請求人學會自發地學習跟踊躍的思考，才能促使個人成長和進步，對環境變更的適應性才能不斷增強，那麼這樣必定可以在人羣中居於上風的重要位置。
這就是人生的價值，人生的歡樂，也是工作倖福之所在。
切記：每位成員都能爲團隊作出一些貢獻。怎樣管理好一個團隊，除了以上8點外還需要繼續探討更多的辦法，這樣才能不斷進步！
創業最大挑戰：帶領團隊 篇6
目前很多組織出現的問題，如：組織內耗，消極工作，人員流動，沒有活力，效率低下等等，很多管理者認爲是這樣或那樣的問題，試圖用規範的制度等來達到管理的目的，結果效果卻不是很理想。本人通過無數企業案例及實際管理過程研究發現，問題的核心不是管理方法及管理規則出現的問題，而是管理者帶領團隊的能力出現了問題。俗話講的好，“火車跑得快，需要頭來帶”，這就是管理者是組織及組織內部某一部分的頭，如果這個頭不懂怎麼帶領團隊，那麼團隊就會出現這樣或那樣的問題。這就是管理者缺乏帶領團隊的能力。
在實踐論中，中國的很多成功的企業家，並不是科班出身，但是爲何企業能做那麼大，原因何在？雖然他們沒有系統的學過管理學，但是他們懂得怎麼帶領團隊。尤如：家庭婦女沒有正規學過管理，但很多都都把家裏搞得整整齊齊，把家庭成員激發的積極向上，努力學習與工作，家庭和諧又美滿。而不少知識分子家庭，未必比這些家庭婦女把家帶的好。這就是說明理論知識與實際帶領團隊的能力是不一樣的。
實際帶領團隊的能力究竟與管理理論知識有什麼區別？管理只是更多的在強調如何按規範做事的層面，比較理想化，忽視了對人性及團隊人性的研究。而實際帶領團隊的能力主要是從團隊人實際情況爲出發點，更注重如何發揮團隊的作用爲前提。更多思考如何引導團隊人，如何教育團隊人，如何組織團隊人，如何使用團隊人，如何激發團隊人，如何規避團隊內耗，如何提高團隊的凝聚力，如何給團隊指明方向，如何給團隊制定目標，如何將這個團隊的力量最大化等方面的思考。除了這些還需要與團隊的溝通能力，協調團隊成員之間關係的能力，統一團隊思想的能力，處理團隊突發事件的能力，提升團隊戰鬥力的能力。除此而外，還需要管理者自身觀察力，親和力，感染力，良好溝通能力和全心爲團隊着想，全意爲團隊服務的能力。
所以，這些能力方面在管理學上沒有系統的介紹，只有靠思考，靠學習，靠悟性，靠實踐，靠觀察，過程中發現團隊缺乏什麼就彌補什麼，絕不能發現其他人如何帶團隊就簡單的模仿，照搬照抄。缺失了帶領團隊的能力再好的管理模式都不會把企業的人管好帶好。當組織管理髮展到一定程度，必須提高各級管理者帶領團隊的能力。
創業最大挑戰：帶領團隊 篇7
影樓的銷售工作，不是靠管理者自己或個別人單打獨鬥能完成的，往往考驗的還是一個門市接單團隊的綜合服務能力，需要團隊協同合作。大到一個集團，小到一個分支部門，做團隊帶領者，都有共通之處。那麼，如果做好影樓門市主管這項工作呢?那麼，閱讀下文，提到的幾點可以借鑑一下。
敢於擔責，體恤下屬
我認爲，帶隊伍一定要勇於承擔責任。只有團隊領導者敢於擔責，下面的人才能放心大膽向前衝。講一件小事。當年我在一家音響企業，有一次搞一個大型晚會彩排，現場突然出現了技術性故障，當時團隊裏所有人都嚇壞了，特別是技術主管，本來爲這個晚會累死累活精神高度緊張，兩天兩夜睡不着覺，偏偏臨到播出還出故障，人都快崩潰了。頭天晚上出事，第二天見到我就哭。公司裏的人也明裏暗裏埋怨他。
這位主管三十出頭，技術能力強，但心理承受力弱，在此情況下，如果我再說他兩句，估計他會瘋掉。雖然我也很光火很着急，但當時我還是先攬下所有責任，在公司大會上做檢討。然後裝作輕鬆地半訓半開導他：這算多大個屁事!責任又不是你的。不要太沒出息，檢討我都檢討了，責任在我身上，你不要有包袱。但他還是放不下，竟向我提出辭職，認爲自己“對不起公司，對不起你，只有辭職”。
我花那麼多時間精力培養的人，怎麼能夠因爲出個事故就讓他走掉呢，固然事故給公司造成損失，給我也帶來巨大壓力，但人才流失對公司的損失將更大。我還是耐心勸他減輕心理負擔，極力挽留，讓他安心留了下來，並由他繼續帶領技術團隊，順利排除了技術故障。作爲技術主管，他自己也得到了成長，直到現在仍是公司骨幹。
對現在很多年輕人來說，生活都太順利了，遇到點挫折受不了。作爲團隊管理者，一定要學會關心他們。現在許多80後、90後，價值認同的需求特別高，未必高薪就一定能留人，有時候錢多錢少不重要，反而氛圍很重要，特別對發展中的中小企業更是如此。我認識的許多年輕人都和我聊過：大家圍着一大桌子吃飯，生日一起過，女同事三八節收到花，有人積極組織業餘活動，這種集體生活的企業氛圍，更吸引他們。
年青時我在TCL，就算被領導罵得狗血淋頭也不敢輕易說走，現在信息發達，人才流動更加容易，特別是做大客戶營銷，做幾年下來，每個人手裏都會掌握一大批客戶，你批得狠了他心裏不爽，說走人就走人。所以作爲管理者，不能劈頭蓋臉罵手下，避免被反炒魷魚。所以說，現在帶隊伍，既要講管理之道，又要拿他們當兄弟。既要講原則、講規矩、重承諾，又要跟他們將心比心、以心換心。
有一次，團隊裏一個兄弟在公司年飯上跟財務發脾氣，摔杯子。我找他談，要求他去跟財務道歉。我講了三點：第一，業務員做業務，財務審覈費用，都是各司其職。財務對超標費用公事公辦，不給報銷也正常。企業沒制度怎麼行?第二，今天公司年飯，在這種場合摔杯子摔給誰看?大家都看着呢。摔杯子解決不了問題，還是得坐下來談；第三，我是大哥，你這樣做也丟了我的臉，你得聽我的，去跟人家道歉。最後，這個兄弟還是聽我的話，去辦公室找人道歉，費用的事情，大家也好好坐下來談，一起討論解決辦法。
注重細節，以身作則
一個團隊裏什麼樣的人都會有。對於業務能力都很強、誰都不服誰的團隊成員，要儘量把他們分成不同項目組，形成競爭。特別是一些技術型單位，大家都覺得自己很牛，而且做技術出身的人，對成就感的追求似乎更強烈，“技術佬”一旦內耗起來，公司損失更嚴重。事實上，企業每個部門的頭，都難免有地盤意識，都會情不自禁地維護自己一畝三分地的利益。我的經驗是一定要創造條件讓他們“賽馬”飆業績，要競爭不要鬥爭。
團隊領頭人做久了，也很容易固執己見，剛愎自用，我經常提醒自己要特別警惕，因爲我曾經有過這樣的教訓。有一次投一個標，我認爲所有該做的工作都做完了，手下提出了一些意見我認爲都是多餘的，固執己見，堅持去投，最後連入圍都入不了。還有一次，當時有一個文員提了個意見，包括我在內大家都沒重視。她提到要先去拿到一個產品的授權再去投標，因爲這個產品很有競爭力。我們當時自信地認爲，公司這麼大，平時像我們這種賣系統的，各種相關配套產品企業都追在我們後面，要靠我們打進市場，要拿到某個產品的授權根本不在話下。最後沒想到業主單位發現在招標文件中因爲我們沒有對該產品的獨家授權，我們流標了。
所以說，帶團隊不一定都要做轟轟烈烈的大事，或者說，在做大事之餘一定要把小事做好，注重細節。說到小事，我這麼多年來做營銷、做管理，平時晚上應酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上總是堅持9點前到公司，以身作則。
作爲團隊帶領者，我從來不擔心別人來挖團隊成員，有人挖，證明你的團隊成員很優秀。我這人很自信，相信自己和公司有能力給團隊成員營造一個比別處更好更大的平臺，會讓大家捨不得走。當然，自信歸自信，商業社會，人才流動始終難免，每有人要走，只要是中層以上的人員，我都會找他們詳談，能挽留的儘量挽留，實在挽留不下的也好聚好散，儘量做到上司下屬緣盡，兄弟情誼不斷。