程序員是怎麼創業的?他們需要先避開哪些坑呢?要如何做呢?
做自己不擅長的領域
我經常看到一些程序員的創業項目是與他們自身工作或興趣完全無關的行業或領域，他們似乎覺得找到了一個行業的最大痛點，想着只要用自己想出來的這個點子去做一個網站或APP就能撬動整個市場，甚至夢想着成爲下一個獨角獸公司。但我想說，這可能是創業中第一個也是最大的坑，當你的創業點子誕生時可能就已經註定了它的失敗。
在心理學中有一個詞叫“自我效能”，說的是人們對自己能夠取得成功的信念——“我能行”。而我發現這種心理暗示，在人們產生創業想法時顯得尤爲明顯。你不應該被一時的熱情衝昏頭腦，嘗試着問問自己，既然我的這個想法那麼好，爲什麼在那個行業(或領域)裏沒有人想着去做呢?是因爲這個行業裏沒有一個人比我聰明?還是因爲你想要解決的問題並非是市場的真正痛點，亦或是實現它的成本過高，根本沒有人願意去做呢?嘗試着去做更深入的市場調研，然後再決定是否開始。
另一方面，創業絕不會是一帆風順的，如果它不是你真正的興趣所在，那你在遇到一些小挫折時，就很容易會打退堂鼓，而最終選擇放棄。創業除了需要熱情之外，更需要的是堅定的信念和毅力。
不具操作性的商業計劃
我接觸過不少初創團隊，也看過他們的一些商業計劃書。我發現那些最終失敗的創業團隊往往都有一個共同點，那就是沒有一個具備良好操作性的商業計劃。它們要麼太大要麼太小，甚至有些根本沒有商業計劃書。
在創業初期，你應該以確定自己的產品定位、核心功能、短期市場規劃的目標來寫自己的商業計劃書。因爲在這個過程中，你能夠進一步完善自己的想法，並形成一個在後續研發、運營過程中提供參考依據和方向的指南。
另外，你需要儘可能保證你的商業計劃是可操作的，如果，你的目的不是去尋找風投，那麼你的商業計劃書不應該超過30頁，創業與我們在學校或商業課程中所學到的報告製作方式不同，你應該儘可能地保證商業計劃是具有參考意義的，並按照實際情況去不斷地修正它。如果你的商業計劃過大，那你很難保證它的有效性和可操作性。另一個問題是，很多創業者一旦寫完商業計劃書就很少再去看它了，這恰恰說明了他們的商業計劃可能是不可行的。
參與者太少或太多
創業者團隊需要具備良好的內聚性與人員構成，人數過多很容易在創業初期就因內部的意見分歧產生內耗，使產品研發焦點分散，交付週期變長。程序員羣體往往是具有激情、熱愛創造的，但他們有時候也更容易產生挫敗感。創業過程中，一定會遇到很多困難，越是小的創業團隊越容易克服這些困難，並最終走向成功。
而比起團隊成員過多，程序員們往往更容易犯單幹的錯誤，認爲有了一個很好的想法，將它實現出來就可以獲得成功。確實我們看到很多成功的程序員創業案例，但我想說那些成功者們往往都是全才或通才，除了編程之外，他們也深諳市場之道，或者他們具有超強的學習能力，能夠迅速掌握創業各個階段所需要具備的技能。如果你不是那樣的全才，那麼你可能需要引入其他創業同伴。而我所建議的初創團隊可以在2-5人，而其中至少應該有一名程序員、一名設計師，一名市場人員、一名投資者或決策者，當然，在某些情況下，這些角色是可以重合的，但至少你的團隊中需要有人承擔相應的角色。
研發週期過長，產品缺乏焦點或特色
像增長黑客一樣以最快的速度去推出一個可行的產品非常重要，比如分答就採用了類似最小成本精益迭代的方式，第一版上線的分答，功能非常簡單，只有最基本的提問和偷聽功能，而且產品上還有很多Bug，但這並不影響產品的上線以及對產品核心功能的驗證。這種最小成本最短時間做出一個最小化可行產品(MVP)，是我最推薦程序員創業者們採用的。
創業一定要把握好節奏
創業是一件九死一生的事情，如果馬後炮的來總結一下那些發展的不錯的創業公司，你會發現一個共同點：創始人好像是演奏的高手，他們把握好了創業的節奏，在一些關鍵的節點上都做了正確的決定;而反思那些失敗的創業項目，也會發現一個共同點：他們好像亂了節拍，在某些時候做錯一個決定很有可能導致全盤皆輸。
首先也是最重要的，是要把握好融資的節奏。俗話說的好“手中有糧、心中不慌”，現金永遠是公司的生命線，日常運營要錢、市場推廣也要錢，對現金進出的敏感和重視是創始人的基本素質之一。
優秀的創始人時刻都要做好融資的準備，比如在上一輪融資的`錢花到一半的時候，可能就需要啓動下一輪融資，千萬不要等到賬上只剩下三四個月的預算的時候再去融資，一則賬上沒錢，相當於手裏沒有底牌，在與投資人談判的過程中沒有底氣，很容易被人“趁火打劫”;二則心慌則亂，很多團隊一缺錢就開始着急，一着急就亂了章法，很容易做一些急功近利的事情直接把公司帶進死亡的深淵。
有些創始人會在融資的關鍵節點問我一個問題：我現在數據還不夠，但是賬上馬上快沒錢了，投資人說要再觀察觀察，我究竟應該怎麼做，是再猛推一把數據嗎?
這個問題得結合市場的環境來回答，如果市場很熱，猛推一把也許能達到效果，但如果市場冷淡，投資人們大部分“只看不投”，這時候還相信他們的話把僅剩不多的錢一把全砸了那隻能讓自己死得更快，不如潛下心來在既定的盤子裏找到自己的盈利模式，養活團隊，熬過寒冬，等春天來臨的時候剩者爲王，極有可能再次獲得資本的認可。
不缺錢的時候當然就要花錢，其實作爲投資人最怕的事情不是創始團隊花錢太猛，而是團隊沒有花錢，每個月沾沾自喜於有個十幾萬的穩定營收，業務沒有高速的增長，要知道大部分投資互聯網項目的投資人尤其是早期投資人，都是寄希望於項目有數十、上百倍的回報而不是固定的收益。
尤其是那種在大平臺和項目制兩種模式間搖擺的創業公司，如果投資人和團隊都一致認可在這個細分行業裏是有機會做成普適性的大平臺，但團隊就是放不下做一個項目收一筆錢這樣的蠅頭小利，人力總是被一個接一個的項目佔用，那隻能說團隊太過短視，投資人會很心塞，公司也很難獲得大規模的發展。
花錢當然要花到刀刃上，要學會聰明、精細地花錢，一個聰明的創始人每花一元錢都應該仔細覈算投入產出比(ROI)，哪怕就是單純的投放買量，也應該先少量多批次地投放多個渠道，根據數據比較下哪個渠道的質量最高後再重金投入。
尤其是早期項目，更不應該把錢花在一些表面光鮮的事情上，一些創業公司拿到融資以後，立馬搬進高大上的辦公室，給管理層加薪，這些說實在的都是讓投資人心寒的花錢方法，並不是說完全不能花這些錢，但最起碼應該在公司發展比較穩定、業務模式進入快車道的時候再來“改善生活”。
事在人爲，創始人還需要重點把握的是招人的節奏。首先，創始人要敢想、敢招那些比自己更牛的人，雷軍創立小米的時候什麼都沒幹，就是花費了150%的精力去招人，滴滴的程維成功地把柳青納入麾下可以說讓滴滴的成長速度快了好幾倍，教人用“情懷+股權”去招人的雞湯很多，我在這裏更想談的是如何控制招人。
很多創業公司在拿到融資之後會進入幾個招人的誤區：一是盲目地招人、盲目地擴充規模，團隊迅速從十幾個人擴展到上百人、幾百人，本來業務擴張了，人員是應該相應地增加，但真的需要這麼多嗎?
要知道人多並不是什麼好事，人多了管理成本自然就高了，有人的地方就有江湖，本來十幾個人的時候大家都是一條心，每天事情多得很，一個個工作量都非常飽和也顧不上搞“辦公室政治”，人一多就麻煩了，開始分派系，爭利益，今天有人離職明天有人被挖，如果再碰上一個原本就不是特別擅長管理的CEO，整個公司就會陷入內耗之中。
我一直強烈建議創業公司一定要嚴格地控制好人頭，不是非常必須的崗位能不設置就不設置，不是非常優秀、跟團隊文化契合的人能不進來就不進來，一支小而精悍的“尖刀小組”的戰鬥力會比大而無當的雜牌軍強得多，而且小團隊之間那種相濡以沫、每天都鬥志滿滿的自驅力會比需要靠流程、制度來約束的“大公司”強得多很多。
二是盲目招很貴的人才，很多創業公司拿到錢之後，不管三七二十一先招了一堆背景顯赫的牛人，但是牛人是很難管理的，尤其是牛人扎堆以後就更難管理了，誰也不服誰，誰都想幹最“重要”的事情，那些基礎的工作反而沒人願意幹了，但一個公司日常的工作就那些，除了天才之外更需要的是能紮紮實實幹活的人，最好的搭配是一個牛人帶幾個能幹活的把一條線完全負責起來。
此外，創始人還比較容易忽略的是PR的節奏，很多創始人對PR完全沒有概念，甚至經常會碰到一些創始人說我不敢對外說我的產品是什麼，怕被人抄襲。在現在這個時代，怎麼可能有一個完全沒有別人想到的點子，而且點子很重要嗎?最重要的是要看誰真正把這個點子做到最好，做到第一。
如果產品真的好，那麼就應該大膽地去PR，把自己說成是第一名，如果你真的做到了行業第一名，將會獲得很大的媒體關注的紅利，當然PR要以事實爲基礎，如果光打嘴炮被人翻出老底啪啪打臉那就比較難看了，媒體擅長的不光是捧紅，更有“捧殺”。
在PR的時候首先要找準自己的定位和調性，其次要提前做好計劃，在短時間內頻繁曝光，集中財力物力去佔領人的眼球和心智，最好是能達到自己的產品與某一行業直接劃等號的地步。
都說一個優秀的CEO只需要做三件事：找錢、找人、PR，真心希望所有的CEO都能做好這三件事，把握好創業的節奏，譜出炫麗的樂章。