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“不識廬山真面目，只絛身在此山中。”對於紛繁蕪雜的事物，最好的解決之道不是一個猛子扎進去糾纏不休，而是跳到事情之外，從另一個角度來審視和剝離。徐曙光認爲：“很多人最初尋找出路的想法很單純，可是後來被複雜化了，或者是後來將它美化了。”
徐曙光只得另外設計一個改組辦法，他決定“另立中央”，跳出原來盤根錯節的是非圈。這是一箭雙鵰的一招：既沒有“觸動”公司原有的那些既得利益者，又能夠繞開他們．實施改革。
徐曙光當時就覺得，做建築商並不是很難的事情，雖然他以前的經驗不足，但只要努力，完全可以做好一家類似的公司。如果組建一家新公司，輕裝上陣，把老公司的弊病去掉．樹立新風氣，尤其是責任心，是很有可能脫離困境的。
“說到提高整個公司的工作效率和業績，其實，重要的不是技術和工資，而是態度——態度決定一切。這裏，我們需要的是‘主人翁精神’，這個說法或許已經顯得老土了，但卻是非常重要和實用的。這就是指員工對待自己的職位、工作和人生的態度，要和經理人一樣；這也是一種與羣體工作和整體產品有關的態度。”
1997年l0月，徐曙光建議新建一家公司，以新公司的.贏利來償還借貸的舊債，讓協和地產南加州總部的所有員工(主要是財務和會計人員)都跟着一起進人新公司，由新公司負擔他們的薪資和福利。一直束手無策的Randy對這個想法大爲讚賞，立刻同意了這個“破殼重生”的主意。
當時，爲了新公司的名字，大家還開展了一番討論，“儘管協和地產現在身陷賬務危機．但公司的營建質量、商業信譽在社會上是有口皆碑的，沿用這個名字可以拉近與客戶的關係，不用再費力去營銷自己。“RMdy這麼總結說。當時對市場不瞭解的徐曙光也認爲，協和的品牌效應和口碑還不錯，是一種資源。更何況，在當時，美國社會對於華商的能力是持懷疑態度的，作爲老闆的徐曙光需要時間來證明白己。這時候沿用老品牌，對於他們來說是最實際的。
在美國，註冊成立一家公司非常容易，需要的註冊資本也很少。1998年初，“協和地產南加州分公司”正式成立，註冊資本僅爲3000美元，經營房地產投資開發．RMdy任董事長，徐曙光任cto．兩人各出資15肋美元，在新公司中各佔50％的股份。
可以說，協和地產南加州分公司是帶着沉重的使命誕生的。與其他新公司躊躇滿志的創始人不同．壓力巨大的徐曙光最初的目標非常簡單而實際——把協和地產員工的工資發出去，把債務還清。對於這個，徐曙光還是有信心的，因爲從過去的經驗來看，只要認認真真做好一個項目，還是能夠嫌到足夠的錢的。只要努力，在美國到處都可以找到資源。
徐曙光當時在接受《南加電訊》採訪時就預計，房地產市場特別是住宅市場正在復甦．按照經濟規律，房價在7—8年內應該會翻一倍。如果新公司能抓住這個機遇．前途應該很不錯。
至此，徐曙光爲了還債，“被迫”開始了創業之旅。