思維革命的天娛模式
對企業而言，意味着每一箇舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。
如果要評選出2005年最成功的商業策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都爲其做免費的狂熱宣傳。
僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結舌。以往人們大都認爲，越好的節目、越精緻的節目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀衆參與率高、互動性強的節目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。
“超女”爲何影響深遠，還應該歸功於創意化的學習。《超級女聲》的創意是直接“拷貝”自美國的娛樂節目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在於本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯繫起來，加強與觀衆的互動性等。
從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛視始終在根據市場反饋調整創意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。
《超級女聲》是一個文化現象，但是對企業而言，意味着每一箇舊思維打破、新思維產生的過程都是商機無限的。
得勢不饒人的盛大模式
企業的發展不應止步於增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。
盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發家有相當大的偶然性。
在取得《傳奇》代理權的時候，並不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以後，陳天橋的商業天才有了發揮的舞臺。
購買服務器改爲租用服務器，是他利用遊戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恆康網絡來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的佔用;《傳奇世界》的開發是他對知識產權束縛的掙脫。陳天橋的精明在於，所有這些成果都被用於加大投資，每一步議價的成功都成爲了下一步議價的籌碼。
這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》註冊用戶已有1.2億，同時在線人數超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務器。掌握着巨大的用戶羣和極高的投資壁壘，成爲《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最後，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續做《傳奇》。
新興的網遊市場是一塊風水寶地，盛大的成功很大程度上的確有賴於此。但是，儘管網遊是一個暴利行業，受挫甚至倒閉的廠商仍如過江之鯽，聚友網絡、海虹控股即是一鑑，即使同樣成功的網遊公司，如九城、蝸牛等公司，分量也與盛大有相當差距。
盛大之所以能夠佔據天王山，和其得勢不饒人的擴張戰略有關，這就和打仗一樣，歷代的戰爭，最大的戰果往往不是在決戰中取得，而是存在於戰勝後的掃蕩與追擊中。
企業的發展不應止步於增長和盈利，應該問一問自己有沒有把優勢發揮到最大化，是否可以取得更大的增長。
概念爲王的分衆模式
分衆傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這裏面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。
與盛大不同，分衆傳媒在納斯達克完完全全地是一箇中國“概念股”。盛大上市前，其主營業務——網絡遊戲已經爲其持續的帶來巨大的利潤與現金流，而2002年纔開始冒頭的分衆傳媒能在如此短的時間內名揚海外，因爲它一開始就是瞄準上市去的。
分衆傳媒的主營業務，是在寫字樓和其他商業地產場所運營液晶顯示屏廣告網絡。這種新型的“寫字樓”戰略雖然吸引人們視線，但是所需的投資量也是很大的，進入廣州一家甲級寫字樓安裝一塊液晶顯示屏的費用，動輒上萬元，如果不採用特別的方式，分衆傳媒前景縱然廣闊，也很難迅猛發展。
分衆傳媒的發展只能借道納斯達克，風險投資完成了前期的作業以後，後期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風險投資基金的一次精彩表演。
既然瞄準上市，分衆傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分衆傳媒有關負責人表示，“作爲傳統媒體的一種補充形式，分衆傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋??目前廣東分衆傳媒的前期投入已經達到1000多萬元，儘管投入不小，但現在已經開始爲投資者帶來利潤”。
從根本上說，分衆傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網絡，這裏面需要的是傳統的企業沒有的資本經營的眼光。不僅分衆傳媒，應該說每一個企業面對的市場其實都是多層面的，關鍵是看領導者有沒有資本經營的眼光。
“送水”賺錢的新東方模式
對於一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的'價值鏈條，也許會有意外的驚喜。
美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐着淘金客向西部涌動，然而真正達成目標的人是鳳毛麟角，但是，爲這些人的夢想提供支援服務——送水的人們卻淘到了真金。
如果說現在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那麼服務於此的新東方英語學校就是一個送水人。隱在教育產業化、機構等面紗背後的新東方，實際上是一個留學服務機構，俞敏洪則是一個擺渡人。
俞敏洪創辦新東方英語學校之前，自己也是一個淘金客，大學畢業時，他的同學們紛紛出國，他卻被大使館數次拒籤。成爲北大教師以後，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓學校裏打工，隨後自立門戶。當時，教育培訓已經發展到了相當的程度了，但是完全以“考G”、“考託”爲目的培訓機構很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考託”兩個目的組織起來的企業，所以發展非常迅速。1995年以後，新東方開始急速膨脹，成爲GRE和託福培訓的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉變。
在商業活動中，價值是一個鏈條，所以，利益與利益往往也是相伴而生的。社會上每一種“熱”都是一種金礦，但是金礦不是隻有一種挖掘方式，對於一個企業而言，在你的經營目標之外，看一看與你的目標伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。
合夥闖天下的51Job模式
企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關係都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。
51Job實際上是一個網上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務。這種把中介業務搬到網上正是從51Job開始推廣，在其他領域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨着51Job成功登陸納斯達克，51Job4位創始人的身家都超過了4億元人民幣。
51Job是由香港人甄榮輝帶領其在貝恩公司的國際化班底在中國內地成功的典型。51Job的創始人中，CEO兼總裁甄榮輝生於香港並在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生於中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，並且在北京完成了學業。
與中國第一代民營企業主要是由一位強勢領導人帶領企業(包括以血緣關係連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創業企業身上，發現了明顯的合夥闖天下的情形。而且這些合夥人當中除了兄弟等家庭關係外，更多的是同學、同事、朋友等後天形成的關係。
超過50%的富人來自合夥型企業。與此同時，具有海外工作背景的創業者似乎更傾向於合夥創建企業;國內的創業者則仍然是單幹的居多，和中國傳統的故事具有一脈相承的特點。
合夥創富模式，意味着企業的發展對外部環境越來越依賴，每一種人際關係都會構成成功的資本，以往英雄型的企業漸漸變少，社會型的企業也會漸漸增多。
以快搏慢的順馳模式
任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，採用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。
在順馳高速發展的時候，順馳模式成爲房地產業界和媒體口誅筆伐的對象，更爲有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成爲熱點話題。
順馳的發展，顛覆了傳統房地產行業慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產項目的極限。這也就是以縮短資金佔壓期來解決資金缺口大、資金鍊條緊張的問題。
兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在於速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。
但是，我們應該注意到，順馳模式並不是一個可以長期使用的模式，因爲順馳速度的最大支持是市場背景，從根本上說，順馳模式不過是牛市下的搶跑，宏觀調控一來就要受到制約。這一點最突出的表現在高價拍地這一問題上，順馳爲了快跑，就要高價搶地，但是在牛市時，順馳高價拍到的地到建成出售時已經不能算貴，但是，市場一冷，其速度必然會受到制約。
宏觀調控來了以後，順馳的速度也慢了下來，但是隻用了短短3年時間，順馳就從一個默默無聞的小公司成長成爲與萬科這樣的公司比肩的地產巨鱷，順馳的成績不可謂不輝煌。其實，任何企業都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，採用不同的發展戰略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。
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