在徐國慶的帶領下，KingCamp發展迅速。然而他卻一直小心並抑制KingCamp的快速擴張。佔領市場的速度以及人員的擴增並未成爲KingCamp發展的標準。在徐國慶心裏，公司品牌非一朝一夕建立，它需要像孩子一樣細心呵護，每走一步，都得腳踏實地。2 0 0 5年，KingCamp的核心團隊基本形成。徐國慶也逐漸從身兼數職的狀態中脫離出來，開始更多思考。
儘管這一年公司品牌營業額過億，在全球20多個國家布開了網點，徐國慶卻並未在此基礎上順勢勃發。相反，他停下來，理清思緒對公司品牌進行新一階段的基礎打理，將公司品牌重點放在對接班人的培養上，投入大量資金對員工進行定期培訓，同時投資進行個人提升。善於規劃的他深知企業迅速擴張的利弊，太多企業因爲管理人員不足、盲目擴張而曇花一現。人才是關鍵，接班人儲備充足了，才能避免虛無的泡沫。
他相信自己完全可以掌控公司擴張的速度。隨着自己和員工們的提升及成長，公司品牌運行及培訓機制逐漸從人管人轉移到系統管理上，內部結構和文化也更加規範和完善，KingCamp漸入佳。境。春節前夕往往是企業收賬的時期，而對於徐國慶來說卻剛好相反。2005年春節，從不拖欠款項的`徐國慶爲了工廠能及時拿到貨款，調動公司及個人的所有資金和工廠進行結算，最後自己只剩1 50 0元回家過年。付完之後的他卻異常高興，對他來說誠信是一個國際知名品牌的公司應具備的基本條件。
從2 0 0 5年起，公司品牌每年的業績以40-50%的速度增長。在衆多企業績斂藏氣的過冬環境裏，2008年的金融危機對KingCamp卻是個絕好的機會，因爲受金融危機影響衆多企業業績下滑或慘跌，反而凸顯了KingCamp的實力，一些。 零售代理商回過頭來紛紛轉到KingCamp下與之合作。這一年，KingCamp的業繢比上年增長了80%，同時遍佈到全球30多個國家。從2009年起，徐國慶將公司品牌增長速度調整到100%，到2 0 1 1年，公司將新上一個臺階。對於這樣一傢俱有國際化視野、產品線豐富且質量卓越的公司品牌，自然少不了風投的青睞。