過去的十年是多事之秋，很多時尚公司深受其苦，普拉達卻蓬勃發展。值得一提的是，雖然這個行業日益被一些奢侈品牌大財團(例如LVMH集團、Kering集團)主導，普拉達卻保持了獨立性——這主要得益於我們的組織文化。這些年，順應時勢修正計劃是常有之事，但是公司管理方式卻始終如一，公司的核心價值觀、組織結構、內部及與客戶的溝通方式都鮮有變化。所以，倘若普拉達的成功有祕籍的話，那就是以上這些原則。在我看來，這些原則都是通用的，都可以被成功複製。
透明化管控
普拉達內部不存在祕密。在很多公司，不管是設計部還是銷售部，部門經理通常都不喜歡自己的員工跟其他部門的人聊天。他們希望掌握控制權，爲此，他們通常會隱藏信息，限制交流。
其實，公司理應放權。優秀的設計師應該是設計的主人，否則他們的創意就會被破壞。而對優秀的主管則不應該翻舊賬，否則就沒人願意做決策了。但控制絕不應該成爲某種障礙。設計師或者主管在擁有控制權的同時，不能封鎖信息獲取的渠道。
事實上，相比強調控制的企業文化，強調透明化的企業文化能夠賦予管理人員更大的控制權。部門間的透明化使普拉達可以迅速地對市場變化做出反應。我們把創意能量跟商業目標緊密融爲一體，不爲設計而設計。
在這一方面，我們並非獨此一家。早在上世紀70年代，伊夫聖羅蘭、香奈兒、古馳和阿瑪尼等品牌就擅長融創意與商業於一體。與普拉達一樣，這些時尚巨頭的整合能力在很大程度上歸功於公司高層的合作，就比如我和繆西婭·普拉達的`配合。跟繆西婭一起做設計的員工，也經常和在我領導下的做市場的員工溝通，所以我們的動作極其迅速。百貨公司會告訴你，通常時裝秀上剛剛展示過的設計，普拉達在很短的時間裏就會送來服裝和配飾。在對時間極其敏感的時尚界，這種能力尤其重要。
得益於公司的高透明度，我們可以輕鬆地接受上市公司必須遵循的審計報告標準。很多國家——尤其是意大利——的家族企業，很難接受對外公佈公司信息的理念，更別說執行了。這也是爲什麼在尋求投資的時候，很多意大利家族公司偏向於大的戰略合作伙伴。他們覺得處理與一個合作伙伴的關係更容易一些，而且他們能夠掌握控制權。
追逐風險
幾十年前，時尚大亨們並未把俄羅斯、印度、海灣國家或者中國作爲奢侈品的重要市場。那時他們的發展都來自於歐美和日本市場。我們從1983年開始國際擴張，分別在紐約、馬德里開分店，此後又在巴黎、倫敦和日本開店。1993年，我們在北京的店面也正式開張。
如今，不難看出時尚的未來就在中國和俄羅斯這樣的新興大國。但是在1993年，世界格局並非如此。當時，中國正在爲1997年香港迴歸做準備，而俄羅斯國內也面臨着很多政治以及經濟上的不確定性。歐美國家仍然呈現出良好的發展勢頭：歐洲正努力實現貨幣一體化，人人都爲之興奮;美國正處於金融自由化的蓬勃發展階段;互聯網行業開始騰飛。
當然，路易·威登、阿瑪尼、古馳和其他一些法國和意大利品牌也都在中國這個新興市場進行了投資。但究竟是什麼促使我們決定去冒這個險呢?在某種程度上，這跟我們的拉丁文化有關。盎格魯-撒克遜民族對於海外市場持不同的態度：他們傾向於出口自己的文化，而非調整自己適應本土文化。他們害怕被騙，對每筆交易都要進行交涉。但是沒有人願意在交往過程中被懷疑，或者感覺對方缺少對自己的信任和信心。
相比之下，意大利人和法國人就不太害怕信賴別人，比如，在中國我們不止一次地表達對中國的金融體系、司法體系和合作夥伴的信心，中國政府官員很欣賞這一點，也做出了積極的迴應。同時，我們尊重合作夥伴的能力，可一些外國投資方的做法卻讓人感覺他們在生產和管理方面似乎總是高人一等。事實上，中國人受教育程度很高，也很有能力，他們不願意擺出一副屈尊俯就的樣子。
在我們這個行業，沒有敢於冒險的勇氣很難取得成功。每一個新的設計都是一次冒險：你工作得很辛苦，投入了大量的資金，到頭來卻很有可能一敗塗地。當然，你也有可能大獲成功。我現在開始把視線投向非洲，10年或者15年內，這裏將會成爲一個巨大的市場。我覺得非洲人也會積極響應我們的經營方式，畢竟他們也厭倦了仰人鼻息。退一步說，非洲市場的挑戰難道會比上世紀90年代的俄羅斯更大嗎?