導語：實際上雖然年輕人創業多處於想要有自己的事業的原因，但也不少人是基於養老、醫療、教育的安全感才創業的。下面和小編一起來看如何規避創業中的風險，希望有所幫助！
1、心態準備
我在最初的時候根本沒有創業的打算，完全是被其他人推動着前進，剛好自己覺得年齡不小，覺得一直做職業經理很爲未來的養老擔憂，於是在勸說和誘惑下開始加入一起創業。
我們創業團隊的一大羣人都是職業經理人，大家都沒有創業經驗，而且好幾個像我一樣原來並沒有創業打算，基於這樣或者那樣的原因加入。結果，當新公司開始運營，所有的一切就如同成熟公司一樣做事情。
結果就是董事長幹總經理的活，總經理幹總監的活。不僅如此，股東之間的溝通也十分缺乏，如新股東加入等類似的事情，團隊的成員都是已成事實的情況下才知道。
不僅如此，大部分的股東並不知道如何行使股東權利，股東會的討論往往變成之前公司會議一樣，有上級領導做結論提要求，其他人照指示執行。完全沒有發揮不同股東各自領域的優勢。
所謂的股東會，還不如說是總經辦。大家在實際行動中，都還是象職業經理人那樣工作、思考、行事。
創業初期一定要把自己的心態調整好，從開始創業的第一天你就既不是職業經理也不是企業老闆，你是在懸崖邊上的跳舞者，一個不小心就是萬丈深淵！
2、方向和方式
其次是經營方式和方向堅持初心，不要輕易改變。
在註冊公司的最初，大家最初溝通的是以“亞洲漁港”爲模板，學習他們的.經營模式，通過我們團隊的技術、品控、營銷人才優勢，來打造一隻拳頭產品，交給合適的工廠代加工，當時大家也有初步的構想，甚至我們連客戶都談了不少。
結果我們在尋找代加工企業的時候，有兩家上市公司向我們伸出了橄欖枝，希望和我們一起成立合資公司，共同生產、經營產品。
最終在談判過程中，大家沒有經受住上市公司旗下子公司這個名頭的誘惑，放棄了最初的經營思路，轉向和這兩家上市公司分別合資成立了兩家合資公司，兩個合資公司均由上市公司持股51%，我們的經營團隊負責經營。
這是我們創業的最大敗筆。雖然日常管理還是我們團隊在負責，但在實際經營中我們幾乎完全失去了主導權。
實際上，和上市公司進行合作的後果還有就是股東內部出現了兩種想法：一種是產品先行，希望成就自己的品牌，最後獨立的實體和公司。另外一種的想法是背靠上市公司，做大流量，最後由上市公司溢價收購我們的股份。
兩種思路均存在於公司，雙方可能都以爲對方理解自己的想法，沒有充分的溝通，而使得在實際工作中大家都各自按自己的想法進行，無法形成合力。
創業初期，尤其是公司開始成形的時候，各種誘惑就會不斷出現，在做改變是先考慮風險在想好處，切不可忘記初心，記住你是在懸崖邊跳舞，隨便接突然出現的繩子有可能速度更快，更可能是掉下去的風險增加。
3、能省則省
創業初期能苦則苦，辦公條件先不講究，能自己乾的活就不要請人，儘可能節約成本。
而我們因爲和上市公司合作，而且對方控股，所以被要求各項規章制度組織架構基本上都對方的規定去做。
這就造成在我們還沒開始經營的時候，整個管理團隊和後勤部門過於龐大。一方面上市公司有其要求，另一方面，雙方各有打算，都希望合資公司能爲自己分擔一些費用。
以上部分道理很清楚，我這是就說這些，相信大家能懂。
另外被上市公司控股最大的問題之一是我們無法自主的規劃給員工的激勵方式，在初期招募人員的時候吸引人才的時候只有唯一的手段——薪水！這無疑又增加了不少新公司的成本。
而且雙方對形勢的估計過於樂觀，以爲只要三個月公司就可以開始贏利，事實是我們一直虧到現在，今年的行情也沒有得到任何好處。
公司的初始資本對於上市公司的體量來說還不到平常一個促銷的費用，以上市公司的方式，完全可以持續虧幾年來打造一個成熟的產品、渠道、品牌。而對我們這樣把自己的積蓄全部壓上去的創業者來說，只要虧損一年就已經足夠致命了。
創業初期每天都要計算公司還能活多久，儘可能的節省能讓自己存活時間更長。當然必要的開支不能吝嗇，還有和大象一起跳舞，被踩到的風險更大，也不要隨便和大鷹一起跳，他能飛，而我們只會掉下去。
（再次提醒：和大公司合作最好能夠以技術、渠道、客戶入股，而我們因爲種種原因完全以出資比例來算股權，對我們來說是極其致命的！）
4、不能急
和上市公司合作，給了團隊極大的動力。所以在制定短期目標的時候，給整個團隊提出了極高的挑戰。因爲目標壓力大，所以從公司籌辦到產品上市，在整個過程中一味的追求快！
大家只花了一個多月的時間，就完成了產品測試、生產、上市等動作。前期客戶開發、渠道布建、市場鋪貨因爲團隊基礎客情、人脈不錯，一切都很順利。
2個月後，問題出來了，因爲太過匆忙，產品配方不成熟，市場開始不斷出現客訴，而大家基於之前做同類產品的經驗，居然認爲是正常，堅持原配方繼續生產了將近半年！我們所有人都有意無意的忘記，雖然產品類型同原來一樣，可我們現在面對的是不一樣的原料、不一樣的生產設備和不一樣的工人！
在市場開始出現客訴的時候，雖然銷售團隊一直要求技術和品控進行分析和整改。當時最高管理層卻一直認爲是業務團隊在爲銷售成長速度找理由！
最終沒有及時解決問題，反而不斷的給銷售壓力，公司也運用各種方式把更多的問題產品強行塞到市場，直到這些產品遍佈全國，客戶庫存達到了幾百萬，最後全面爆發。
而同時由於高層管理對銷售進度的不滿，最高領導甚至計劃更換整個銷售團隊。管理層快速聯繫了另外一個業務團隊，準備取代原有業務人員。雖然最終因爲雙方條件沒有溝通一致，沒有更換，但這件事對整個業務團隊的士氣打擊非常大！
春節前後，全國各地客戶對問題產品的忍耐快到極限時，公司領導層花了一個月的時間四處拜訪了全國重點客戶，試圖和客戶溝通產品本身沒有問題，是用戶使用不當造成的。同時公司也動員所有業務人員加大要求客戶進貨的力度。
隨着時間的推移，產品的問題到已經造成極大困擾，此時公司急於縮小開支、減少損失又做了一個十分錯誤的決定，那就是大幅度裁減業務人員。
此時正確的方式應該是保留業務人員，繼續幫忙客戶處理問題產品，同時前期已經開發出來的終端渠道，由業務人員用新配方產品去取代舊產品，否則的話前期的所有投入就真的成了無效投入了，以後要想再讓受傷的客戶接受公司產品就難了。
而對於費用，應該爭取銀行貸款或者其他借貸也好、融資也罷。有產品，有客戶還擔心做不起來嗎？畢竟當時配方已經調整好了。
接着，公司經營上又犯了急於求成的毛病。爲了保持銷售業績，在原問題產品剛開始處理的時候，公司持續推出新產品。此時客戶對公司沒信心，業務面臨裁員沒信心，新產品怎麼可能做好？無非又增加一些費用而已。
說起來，又是創業的思想準備不足，如果把公司當成自己的孩子，會這樣拔苗助長嗎？另外在第二節說的兩種經營思路和公司發展方向，也對問題的及時解決造成了一定的阻礙。
養大一隻豬都需要半年的時間，何況是企業，如果你不是恰好在風口，記住一定要穩，尤其是在前期！因爲你的抗風險能力太低了。
5、合夥人
最後說一下，合夥人很重要，關於什麼樣的人可以合作，什麼樣的人不能合作，每個人的個性和能力不一樣，選擇的標準就不能一眼，我這裏另外提2點：
能力、個性互補。
誠信、靠譜。
除了合夥人之外，事先形成書面的約定非常重要：
各自的分工，在自己負責範圍內的絕對的決定權，同時完全的責任。