先講一下攜程的一些歷史吧。最早攜程想做出類似淘寶的模式，就是讓很多旅行社上去開店，然後賺錢佣金。最後拼命做了幾個月後發現這個想法不靠譜，好像還做了一段時間旅遊資訊，發現也不靠譜。最後抓到了酒店預定這麼一個業務，這個業務是當時最能成功的業務，一是因爲當時訂酒店太困難，酒店太分散，去一個地方出差，訂個酒店要託人找關係訂，這個需求大。
二是酒店預定這個東西不需要配送。所以攜程發現這個靠譜就拼命做這一塊，期間收購了一家公司，把酒店預定做爲一個支柱業務。後來飛機做爲大衆交通越來越普遍，於是預定機票和酒店的情況類似，就拼命做機票預定，最後還以小博大說服了北京當時很大的一間類似的旅行預定公司讓他們被攜程收購，使得機票預訂成了另外一個支柱業務。再後來，就殺入旅遊市場，最先做自由行，後來做團隊遊。(期間做過一段時間商旅業務，時間不對，沒做起來。)度假旅遊成爲一個支柱業務。再後來大概是06，07年的樣子重新殺回商旅市場，這一次時間對了取得了成功，然後確立商旅做爲第四個支柱業務。
攜程的這四塊業務的模式各有不同。當然從外部看來，他的模式可以歸納爲線下發卡銷售，呼叫中心，線上平臺預定。如果光看這個模式，是有很多領域都可以用攜程模式做，我想不到有哪個領域不適合這個模式。而且這個模式還是現在國內最好的模式，又有線下精準的銷售，又有線上的宣傳推廣，還有呼叫中心的支持，多好的模式呀。各位看出問題了吧，這個普遍適用的模式做好非常不容易啊。攜程做到現在有11年了，這個模式是一點點的積累出來，不是一開始鋪成這個樣子就是這個樣子，他內部在不斷的進化。如果光想說學一下外在模式，就可以做成攜程那樣的事兒的，這個還真成不了事兒。
爲什麼攜程做的到，而其他公司做不到：
1、攜程的流程管理，品控管理非常先進，有了這些管理在裏面，才能保證服務質量的統一，纔會有客戶的沉積。就這一點很多公司都是做不來的。(如果沒記錯的話應該旅行行業或者說是互聯網企業最早做6西格瑪管理的企業。)
2、流程管理制定好，很多企業可以做到。但是把最優的流程融入到IT系統，讓系統規範員工的操作，使之形成習慣。這一點做到的就更少啦。
3、IT系統，攜程的IT系統是先進的`，08年的時候就有800人的研發隊伍。最近老會碰到有人問我做一套攜程一樣的網站要多少錢，我都會和他說“哥們兒，兄弟無能啊，做不來”
其他還有很多，但就上面三點而言就可以過濾掉很多公司了。
好像我的回答沒有切題，就外在模式而言，行業通用。但是回到內部這個模式不是一日就能建立成功的。
回答二(回答者Keso)：攜程是互聯網泡沫時期起步的公司，早期定位就是中國的Expedia。泡沫破滅後，攜程從媒體上消失了大約3年，直到03年上市前夕，時任CEO的樑建章纔出來面對媒體，並聲稱攜程不是互聯網公司。
攜程如果是一種模式，這個模式的特點是：
抓住了旅遊市場大爆發的機遇。幾個數字：1998年，中國旅遊市場規模2000多億元人民幣;1999年，4000億;2005年，8000億;2007年，突破萬億;2009年，1.3萬億;2011年，預計1.6萬億。
準確把握本土市場的用戶需求。本世紀初，呼叫中心要比互聯網更有效;在各大機場發放攜程卡要比無目的的廣告有效;在那個時候，商旅市場要比度假遊市場更容易開拓，容易抓住回頭客，形成口碑。
標準化快速整合。中國旅遊市場是一個散亂差，信息化水平低的市場，同時它又是一個規模足夠大，並且增長足夠快的市場。在這樣一個市場，佔據一個足夠好的位置，快速建立足夠標準化的服務，借用戶規模搶先整合行業資源，形成品牌，正是攜程所做的。
大家往往只看到了攜程模式的優勢，沒看到形成優勢過程中的細節。汽車服務、保險、文化消費等等，都是快速增長的大市場，我也相信，這些市場都有可能出現整合者。但整合者不是冒進者，它一定是以某種特定優勢切入市場，並通過各種不被關注的細節不斷鞏固並放大優勢的企業。