從角度來看，實際上無論從哪個角度來看，資金都是企業獲得成功的關鍵。但企業得以健康成長的另一個方面也值得注意。那就是，瞭解並管理好企業的發展週期。
成功當然是件好事，但如果你一不小心，成長就有可能使你“破產”。
成長几乎是所有企業夢寐以求的目標，但沒有計劃的成長最終則可能破壞企業的底線收益，以及它的資金儲備、週轉率、信用等級以及其他一些關鍵要素。成長過速的企業會造成自身資源的緊張，使企業無法滿足需求。
一旦企業的成長迫使它無法滿足市場需求，服務缺口就會日益擴大，收入停滯不前，支出卻不受控制地飛漲。如果不加小心，過多的業務將使你無業可務。
因此，管理企業的關鍵就是要注意成長的可持續性。成長的速度不僅要符合企業需要，還應該使你能避開前進道路上的陷阱。所謂過猶不及，企業成長也一樣，成長太快並不一定是好事。
學會管理企業成長，首先要理解成長的特性。這既包括企業本身的成長特性，，也包括企業所生產產品的特性。
在企業或產品進化的某些階段，成長是好事，實際上也是至關重要的。但是，換一個場合，可能放慢速度是更好的選擇。管理企業成長就是要知道在何時採取何種策略。
一旦達到這種認識水平，就可以確立一種可持續的成長戰略。如果戰略選擇正確，你就能繼續成長下去，直到企業達到一個新的發展階段。
不同的階段需要採用不同的策略，從而產生不同的財務行爲和影響，因此，隨着業務階段的變化，你對可持續成長率的界定也應有所不同。
四個階段
業務發展一般都會經過四個階段：進入期、成長期、成熟和衰退。意識到業務處於哪個階段是成功的關鍵。
每一業務都有一個進入期。在這個階段，業務剛剛進入商業世界，關鍵是要獲得市場認可。此時，資源通常很有限，收入幾乎爲零，而業務需求卻非常大。
對於新業務來說，這是一個非常危險的時期。大部分新業務在這個階段胎死腹中。這個時候，任何成長都是歡迎的，因爲此時的需求水平非常高。良好的資源管理是業務生存的關鍵。同時，適當的資金對支持所謂的“業務直線增長”同樣非常關鍵。
隨之而來的成長期，對企業來說是一段令人振奮的時期。產品推出了，知名度有了，顧客羣也明確了。同時，啓動費用卻不斷下降，利潤則日益上升。在這個激動人心的時段，爲跟上成長的腳步，不僅需要投入相當大的精力，也需要充足的財務支持。
隨着業務逐步成熟，就如同船舶在平靜的大海上航行，不過這個平靜的海洋卻容易產生誤導。費用可能平穩，利潤暫時還很豐裕，但好景不會太長。企業最終必將走入衰退期，因此這個時期的策略是儘可能地維持成熟階段，以及該階段所產生的利潤。居安思危對處於這個階段的企業大有益處。否則，當它們面臨驚濤駭浪時，就沒有足夠的技能駕馭涌流。
業務的衰退，這最後一個階段是企業力挽狂瀾的艱難時期。一些有準備的企業可以在衰退期支撐一段時間，以便找到適當的計劃光榮退出市場。那些建立了推出戰略的企業則可以從容地從這個市場退出來。
然而，更多的企業卻在徒勞無功地掙扎着苟延殘喘，但沒什麼好運。是留還是走，財務計劃必須正確作出反映，並提供相應的安排。
對於絕大多數企業而言，爲成長而成長並不是一種行之有效的戰略。即使在進入期也是如此。收入的增長几乎總是伴隨着支出的增長。企業如果根據這種成長與產能的比率來運作，就很容易陷入過度擴張的泥沼而不自知。這裏的奧祕在於建立一個控制計劃，對潛在的邊際利潤及其對底線收益的影響有一個清醒的認識，從而促使企業和它銷售的產品可持續成長。
不管你相信與否，過度成長只能危害企業，因爲它會對資源產生不適當的壓力。比如，定單的增加意味着生產更多產品，繼而需要更多員工來支持擴張了的生產和配送。然而，從這些增長的銷售獲取的收入可能不足抵補或維持對增加人手的支出，也就是說，從銷售增加獲取的利潤被相應增加的支出抵消了。
舉另外一個例子，爲了新的開拓，企業的管理架構需要成長與發展，結果卻形成了一個龐大的組織，導致的上升超過原先設想的水平。由此帶來的頭兒過多的局面將對公司的成長和生產力產生長期的損害。
保持可持續成長
產品或企業的成長階段是保持可持續成長所關注的熱點之一，因爲在這個階段，企業面臨最劇烈的變化，能夠看到自身最急迫的成長需求。銷售增長意味着支出也在增長。一些企業依靠借貸來維持生產需求。這種做法如果任意濫用，，就極其危險。企業如果沒有一個增加收入的策略（如出售普通股），就可能發生足以使公司傾覆的'嚴重問題。
有一句格言最能表達可持續成長的含義：“錢是靠錢掙來的”。需要多少錢取決於你計劃支持一個多快的發展速度。只要成長是按你計劃進行的，支出又與你期望的成長利潤同步增加，保持收支平衡，這種成長水平就可能持續穩定，成長進度得以實現。
良好的計劃需要高素質的管理團隊來實施。事實上，管理是整個工作的關鍵。如果公司在成長中出現麻煩，首先要檢視管理架構。雖然生產或分銷系統可能缺乏效率，但管理不當最有可能是罪魁禍首。管理團隊應具備以下素質：
豐富的成長管理經驗越能依據過往經驗預見將來可能發生的問題，就越能成功地在成長過程中趨利避害。管理人員籌措資金的能力對成功至關重要。
靈活應變，如有必要，管理團隊必須能夠靈活地從一種強勁進取的成長模式迅速收緊繮繩，轉爲一種休養生息的低調維持模式。這是管理團隊最重要的技能之一。
悉心盡責 除了技能，管理團隊還需要悉心盡責。他們的成功取決於公司的成功，反之亦然。
轉折點
成長速度超過可持續成長水平的公司面臨的問題，可能會給他們帶來滅頂之災。實際成長速度低於可持續成長水平的話，也會遇到同樣生死攸關的麻煩。
成長如果超逾駕御能力便會將有限資源推向崩潰的邊緣。同樣，如果不能利用現有資源，使成長速度充分發揮這些資源的潛力一樣會令企業陷入危險境地。閒散的員工和清冷的車間並非對成長的，而是成本。它們將對成長利潤產生負面影響，從而在所有利益相關者中降低企業的價值。
假如你意識到這是公司的一個問題，那就要弄清楚它屬於長期的情形，還是短期或季節性問題。因爲情形不同，採取補救辦法的結果也將大相徑庭。此外，還要搞清這是一個本公司纔有的問題，還是全行業都存在的現象。假如是後者，那你也無能爲力。
不管怎樣，關鍵是必須檢查公司的運作表現，確定到底是做多了還是做少了，才導致公司發展遲緩。坦誠的自我檢查往往是一個痛苦的過程，但只要核心業務有危機出現，這種檢查都是至關重要的。問題可能在於公司需要重新定位，也可能是需要轉變策略，甚至可能得改組管理團隊。只有在確信問題不在企業內部之後，才能去看外部的情況。
面臨這種挑戰，公司通常作出這樣幾種反應。一些公司無動於衷。雖然沒有重大的回報，它們仍然繼續運作。對於日趨嚴重的閒置資源沒能用於企業的成長和發展，它們視若無睹。事實上，資源運用不足會嚴重影響公司業務。
另一種策略是多元化，也就是通過投資或開創新業務尋找新的成長點。對企業領導者，尤其是熱衷橫向或縱向整合策略的領導者，這一策略絕對有吸引力。
此外，當核心業務開始在市場隕落時，多元化是很好的探索新選擇的路子。由於成長快的企業能夠給成長慢的企業昭示問題，因此由一家企業給另一家企業投資，有可能解決雙方的問題。這樣運用資金比其他方法都更有建設性。
尤需注意的是：千萬不要把成長與通漲影響混淆在一起。雖然二者的總量都可能出現變化，但支出與收入的關聯性是不變的。其中主要的差異在於，通漲時，由於收入增長和支出增長之間具有一定的時滯，一些即將被市場壓垮的公司也會呈現出一片虛假的繁榮。