沃爾—瑪特的理念定位

　一、背景資料　　沃爾—瑪特公司是由薩姆。沃爾特創立的，1945年沃爾頓在美國小鎮維爾頓開設了第一家雜貨店，1962年正式啓用“沃爾—瑪特公司”的名稱。經過40年的艱苦奮鬥，薩姆以其獨特的戰略以及出色的組織、激勵機制，綞建立起全球最大的零售業王國。它以物美價廉，對顧客的優質服務著稱於天下。1985年，薩姆。沃爾頓被《福布斯》雜誌評爲美國第一富豪；1991年，薩姆因其卓越的創業精神、冒險精神和辛勤勞動被布什總統授予“總統自由勳章”。這是美國公民的最高榮譽。1999年《財富》雜誌全球500強排行榜上，沃爾—瑪特公司排名第四，營業收進額1392.08 億美元，利潤56.56億美元。　　二、沃爾—瑪特的企業理念　　（一）“低價銷售、保證滿足”的宗旨　　沃爾頓創業之初，零售業市場上已經存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規模的公司，這些企業將目標市場瞄準大城鎮，盡對不會像凱瑪特商店是到5萬人口以下的小鎮往開店的，他以爲那裏沒有零售業市場，就是地方性連鎖的吉布商店開店標準也要有10000萬到12000萬人以上的城鎮。　　薩姆。沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機，他以爲在美國的小鎮裏同樣存在着很多貿易機會。當時隨着城市的發展，市區日漸擁擠，市中心的人口開始向市郊轉移，而且這一趨勢將繼續下往，這給小鎮的零售業發展帶來了良好的契機；同時，汽車走進普通家庭增加了消費者的活動能力，突破了地區性人口的限制。用薩姆的話說就是“假如他們（消費者）想購買大件，只要能便宜100美元，他們就會盡不猶豫地驅車到50公里以外的商店往購買”。小鎮上的這種強烈需求爲沃爾—瑪特奠定民創立與發展的基礎，同時，競爭對手對該市場的忽視進一步加速了沃爾—瑪特的繁榮。　　薩姆採取的策略就是首先進軍小鎮，佔領小鎮市場，再逐漸向全國推進，以形成星火燎原之勢，具體實施時則以州爲單位，搶佔幾個小鎮“據點”，然後一縣一縣地填滿，直到整個州的市場飽和，再向另一個州擴展。就這樣，從一個縣到一個州，從一個州到一個地區，再從一個地區推進麼全國。在這個過程中，薩姆堅持即使少於5000人的小鎮也照開不誤，這就爲沃爾—瑪特的擴展提供了更多的機會，而這些機會正是凱瑪特這樣的大型廉價商店拱手讓給競爭對手——沃爾—瑪特的。　　這樣，薩姆成功地利用了小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，同時又避開了其他零售商的激烈競爭，在薩姆採用該戰略之初，很多零售業同行將沃爾—瑪特描繪成一羣偶發奇想而進軍小鎮的“鄉巴佬”，然而正是這羣“鄉巴佬”迅速發展成燎原之勢，在潛移默化中佔領了全國市場。薩姆的戰略大獲全勝。　　爲顧客節省每一分錢，薩姆。沃爾頓將“低價銷售、保證滿足”作爲企業的經營宗旨，並將這條原則寫在Wal-Mart的招牌兩邊。薩姆以爲，低價銷售代表着零售業未來發展的方向，只有實行“真正的低價”，才能贏得顧客。這是沃爾—瑪特在零售業高超中戰勝強大競爭對手，迅速脫穎而出的另一重要原因。　　在沃爾—瑪特的經營中，薩姆堅持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低本錢、低用度結構、低價格、讓利給消費者的`經營思想。爲了實現這一經營思想，薩姆付出了艱辛的努力。在創業之初缺少資金的情況下，薩姆帶領員工自己動手改造租來的舊廠房，降低存貨的，盡己所能降低用度，爲實行真正的折價銷售奠定本錢基礎。薩姆將沃爾—瑪特的目標利潤定在30%，現在則進一步降到22%，而其他競爭對手仍維持45%的利潤。他們不願把一件原賣8美元的罩衫賣到5美元，但沃爾—瑪特就這樣做了。這就爲薩媽爭取了大批的顧客。　　另外，薩姆在1983年又開辦了薩姆俱樂部，這是實行會員制的商店，每個顧客只要交納25美元就可以擁有會資格，以批發價格獲得大批高質量商品。可以說，薩姆俱樂部的商品銷售利潤是微乎其微，僅爲5%—7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加。，薩姆俱樂部的銷售額已達100億美元，擁有217家分店和巨大的發展潛力。　　當然，薩姆的最低價原則並不意味着商品質量或服務上存在任何偷工減料的情況。薩姆對其員工的滿足服務極爲自豪：“只要顧客一開口，他們馬上就往做任何事。”他以爲顧客應當從沃爾—瑪特獲得低價高質的服務，這是沃爾—瑪特創立與發展之本。　　薩姆堅持“低價銷售，保證滿足”作爲沃爾—瑪特的經營宗旨，面要做到低價，就必須降低本錢。當時，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們要從中收取15%的佣金。薩姆繞開這些中間商，直接從工廠進貨，大大減少了進貨的中間環節，將價格壓至最低。同時，在商品採購中，薩姆放棄系列化的原則，僅採購幾個優質品牌。由於他發現，一個商店80%的銷售額通常是由20%的商品創造的，薩姆稱之爲“80/20原則”。這一原則的實施不僅有利於價格折扣，而且降低了治理難度。　　薩姆實行進銷分離的體制，實行“同一定貨、同一分配”的分銷方式，由總部負責所有分店商品的同一訂貨，而各分店只是一個純粹的賣場。在美國的各個銷售區域，薩姆設立了20多個分銷中心，他們離所服務的商店的間隔以一天的路爲限。同時，薩姆又建立起自己的車隊，購買了6000多輛卡車。現在，沃爾—瑪特商店中85%以上的貨物都是由公司的分銷中心供給的，而其競爭對手僅能達到50%~60%的水平，這樣，沃爾—瑪特分店從機上開出定單到得到進貨的時間間隔均勻只有2天左右，而其競爭者則需要5天以上。後來，薩姆又對分銷系統做了一些改進，培養分銷中心按分店要求調整進貨的能力，由於天天送貨並不適合所有的分店。他制定了4種不同的送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運送方案，根據這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩姆的這一分銷系統不僅實現了貨物的及時補充，更大大降低了沃爾—瑪特的進貨本錢。沃爾—瑪特商品運往商店的本錢不到3%，而其競爭者則需要4.5 %~5%.顯而易見，假如沃爾—瑪特以競爭者同樣的價格出售同樣的產品，就能獲得比競爭者多2.5%的利潤。這就保證了沃爾—瑪特能以較低的價格銷售商品而獲得與競爭者相同的利潤。可以說，薩姆的分銷系統中所實現的效率與規模是它最大的競爭上風之一。　　薩姆積極採用先進的信息技術爲其高效的分銷系統提供保證，他將電腦用於分銷系統和存貨治理。公司總部有一臺高速電腦，同20個發貨中心及1000多家商店相連。通過商店付款櫃檯掃描器售出的每一件商品，都會自動記進電腦。當某一商品數目降低到一定程度時，電腦就會發出信號，向總部要求進貨。總部安排貨源後，將貨物送往離商店最近的分銷中心，再由分銷中心的電腦安排發送時間和路線。這一高效的自動化控制使公司能夠全面把握銷售情況，公道安排進貨結構，及時補充庫存的不足，降低存貨本錢，大大減少了資金本錢和庫存用度。　　薩姆還在沃爾—瑪特建立了一個衛星交互式通訊系統。憑藉該系統，能與所有的商店的分銷系統進行通訊。假如有什麼重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統交流，薩姆就會走進他的演播室並打開衛星傳輸設備，把消息送到那裏。這一系統用掉了薩姆7億美元，是世界上最大的民用數據庫，甚至比美國的電報電話公司的還要大。薩姆以爲衛星系統的建立是完全值得的，“它成爲我們的另一項重要競爭”。　　（二）提出“員工是合夥人”的口號　　薩姆非常重視人的作用，他說：“這些高的設備離開了我們合適的治理職員，以及爲整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾—瑪特的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾—瑪特向前。　　薩姆將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃。　　1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾—瑪特公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比回進這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃瑪特股票方式。僱員購股計劃的就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾—瑪特已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾—瑪特公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾—瑪特的損耗率降至零售業均勻水平的一半。